Гиды

Продуктивность: Как решать конфликты в коллективе и полюбить свою работу

Продуктивность: Как решать конфликты в коллективе и полюбить свою работу
Три важных правила успешной команды.

Интернет-журнал Downtown.ru совместно с компанией DataArt в Воронеже запустил спецпроект «Высокие технологии» — серию исследований, посвящённых IT-технологиям и тому, как они меняют наше будущее прямо сейчас. Цель совместной работы — привлечь внимание местных жителей к индустрии и найти новых специалистов.

Мы попросили специалистов, которые управляют крупными проектами, дать советы о том, как повысить свою продуктивность, и объяснить, почему это работает. Сегодня Project Manager DataArt Екатерина Шалапанова рассказала, как быстро выявлять и решать конфликты в коллективе и как полюбить своих коллег.

 

Екатерина Шалапанова

Project Manager в компании DataArt

 

Для меня нет принципиального различия между мотивацией распределённой команды и команды, с которой вы сидите в одной комнате. И нет универсального метода типа «сделать из разработчика идеально функционирующего робота за 10 шагов». Каждая ситуация уникальна, готового рецепта не существует. Есть только общие принципы, следуя которым, вы увеличиваете шанс, что у вас что-нибудь получится.

Чтобы команда работала эффективно, должно выполняться минимум три условия: у неё должны быть ресурсы для решения задачи, внутри коллектива должны быть здоровые отношения и ребят должно «переть» от того, что они делают.

 

Важные ресурсы

Под ресурсами я подразумеваю всё нужное для работы: компьютеры, необходимый минимум знаний у всех, уровень знаний выше среднего у технического лидера проекта, зарплату, позволяющую не думать, куда бы еще заслать резюме. Эти вопросы достаточно легко решаются административно и редко находятся в ведении менеджера проекта.

Здоровые отношения внутри команды

Количество конфликтов должно быть минимальным, а количество неразрешённых конфликтов — нулевым, никто из членов команды не должен чувствовать себя недооценённым и несправедливо обиженным. В распределённых командах сложнее отслеживать этот аспект. Поэтому мы часто проводим видеоконференции, однако достаточно много общения проходит и через чаты, иногда в почте или только аудиоканалами. Назревающий же конфликт и раздражение проще всего считываются по невербальным знакам, а доверительную неформальную беседу, позволяющую быстро и безболезненно разобраться в ситуации, очень сложно вести не за чашкой кофе, «случайно» подкараулив коллегу у кофеварки, а заранее договариваясь о «неожиданном» для него митинге. Задача лидера распределённой команды — отследить конфликты и разрешать их на ранних стадиях и вдвойне чутко следить за лексикой и поведением своими и коллег, чтобы не допустить появления обиды. 

Один из совсем недавних примеров. Команда из трёх разработчиков делает web-продукт. Разработчик решил, что лично его непонятно за что невзлюбили. Обсуждение багов, сделанных другими разработчиками, он просто не слышал, зато отмечал все высказывания про его функционал, считая это личными выпадами. В результате в какой-то момент он заявил, что не может работать в обстановке, когда его все ненавидят, и он уходит вот прямо сейчас. Как гром среди ясного неба. Та история закончилась хорошо для всех: мы потратили много времени, чтобы убедить человека, что мы не совсем корректно высказывали наши суждения, чем ввели его в заблуждения, и обещали, что мы больше не будем. Если бы мы сидели в одной комнате, мы бы раньше заметили, что его перекашивает при разговорах сильнее, чем если бы он считал отношения нейтральными, а обсуждение багов — рабочим моментом.

Количество конфликтов должно быть минимальным, а количество неразрешённых конфликтов — нулевым, никто из членов команды не должен чувствовать себя недооценённым и несправедливо обиженным.

Чтобы снизить вероятность возникновения подобных вещей, мы часто проговариваем, что мы изначально доброжелательно относимся к коллегам и верим, что они тоже доброжелательно относятся к нам. Что если кому-то показалось будто коллега на него несправедливо «наехал» — он об этом говорит сразу. Что конфликты решаются с привлечением арбитра (лидера команды или остальных её членов). Я часто использую примиряющие пословицы типа «не ошибается тот, кто ничего не делает» или «отрицательный результат — тоже результат». Если же мне необходимо критиковать, я стараюсь делать это не напрямую («Вася, ты слишком затянул»), а завуалированно («По поводу этой задач мне хочется вспомнить фразу, что «лучше день потерять, но потом за пять минут долететь». Мы не хотим обсудить ситуацию? Вася, что думаешь?»).

Чтобы снизить вероятность возникновения конфликтов, мы часто проговариваем, что мы изначально доброжелательно относимся к коллегам и верим, что они тоже доброжелательно относятся к нам.

Некоторое количество веселья, новая шутка, понятная только членам команды, — и у Васи есть возможность высказать свою точку зрения до того, как менеджер начал ругаться. Есть вероятность, что я сама некорректно оцениваю ситуацию. Мне из Питера плохо видно, что там в Воронеже происходит у человека с технологиями, с которыми я сама никогда не работала.

 Удовольствие от работы

Команду должно «переть» от того, что она делает — тоже очень сложный аспект, особенно, если мы имеем дело с заказной разработкой, где требования зачастую спускаются сверху, а цель продукта вообще не всегда понятна. Проект по замене системы документооборота кажется разработчику усилием по замене непознаваемого шила на неудобоваримое мыло. Откуда тут взяться энтузиазму?

Приходится искать в неожиданных местах. Самый действенный и в чем-то манипулятивный метод — доказать кому-то. «Они» не верят, что это можно сделать за три месяца — давайте покажем «им», что мы можем. Я его не очень люблю. Потому что, во-первых, работает он очень недолго — ну, кто в здравом уме будет в течение года всю свою энергию направлять на то, чтобы доказать что-то кому-то чужому? Во-вторых, по моему глубокому убеждению, задача «сделать мир лучше» гораздо правильнее задачи «показать этим уродам».

Поэтому я всегда выстраиваю мотивацию работы над проектом через «сделаем мир лучше». Иногда интуитивно понятно: что-то, что мы пишем, сделает удобнее жизнь какого-то количества людей. Иногда это совершенно неочевидно. Тогда приходится искать другие причинно-следственные связи. Кастомизируем стандартный шаблон интернет-магазина под нужды конкретного пользователя, который будет продавать там наборы для вышивания. Казалось бы, что может быть скучнее? А если подумать, что этот магазин создаст пару рабочих мест? Что кто-нибудь сэкономит немного времени и получит много радости? Что если мы его сделаем качественно и правильно, разработчики добавят это к себе в портфолио, и им будет не стыдно?

Команды, конечно, состоят из людей, и с каждым приходится работать индивидуально, чтобы они смогли сложиться в целое.

Итак, мы не пишем скучный интернет-магазин, а делаем приятное симпатичной девушке и зарабатываем шикарную строчку в портфолио, а нам за это еще и денег заплатят!

Команды, конечно, состоят из людей, и с каждым приходится работать индивидуально, чтобы они смогли сложиться в целое. Самый яркий пример — экстраверт среди интровертов. Ему необходимо общаться, обсуждать. Команда начинает уставать. Что делать? Закрывать собой его потребность, например, позволять ему говорить с собой час там, где хватило бы пяти минут. Кого-то раздражает неопытность и медленная скорость обучения джуниоров? Поговорите с ним об этом, поддержите. Джуниоры чувствуют себя некомфортно — поговорите с ними о том, что это временно, заодно осознайте потребности в обучении, помогите составить план персонального развития. Пусть они порадуют техлидера проекта.

В общем-то получается, что мои принципы сводятся к тому, чтобы любить людей и свою работу. Но коллеги утверждают, что это — не единственный подход. В любом случае, буду рада, если у кого-то сработает мой.

При поддержке

Фотографии: https://www.flickr.com/photos/strelka/, http://lookathome.ru

Поделиться: